Zmena spôsobu fungovania: Podnikanie inak v období pretrvávajúcich kríz 

Riadenie firmy v čase zrýchľujúcich sa kríz je náročné. Transformácia obchodných modelov a manažérskych praktík však môže výrazne prispieť k zvládnutiu súčasných a budúcich kríz a možno aj k ich zmierneniu.

Ešte pred COVIDom klimatická kríza čoraz viac narúšala svet extrémnymi poveternostnými udalosťami. Potom, keď niektoré krajiny vyhlásili, že svoju vojnu proti COVIDu vyhrali, invázia na Ukrajinu nielenže zmenila globálnu geopolitiku, ale viedla aj k dramatickému zvýšeniu cien energií a potravín, čo malo veľký reťazový efekt na celý rad rôznych sektorov. Jedného dňa už možno bude po COVIDe, po vojne na Ukrajine a dokonca aj po klimatickej kríze, je však nepravdepodobné, že to bude v dohľadnom čase kedy nastane bod všeobecnej stability. Ľudstvo posúva environmentálne limity až k bodu zlomu a riskuje ďalšie krízy, či už v podobe chorôb, konfliktov alebo prírodných katastrof.

Firmy preto musia zmeniť spôsob fungovania. To znamená reagovať na súčasné krízy, byť lepšie pripravený na budúce krízy a v prvom rade riešiť svoju vlastnú úlohu pri vytváraní týchto kríz. 

V prvom rade sú potrebné reaktívne obchodné modely, ktoré dokážu reagovať na aktuálne krízy. Takáto adaptabilita bude prinesie prirodzene prvok prežitia, v rámci ktorého organizácie urobia všetko potrebné na zmiernenie dopadov negatívnych účinkov. To znamená, že by mali zosúladiť manažérske postupy s „novým normálom“ po kríze, namiesto toho, aby sa držali starého normálu z predchádzajúceho obdobia. V prípade potreby by takéto modely mali obsahovať aj prvok zmierňovania krízy, ktorý by podľa možnosti riešil širšie negatívne účinky súčasnej krízy.

Zdá sa, že giganti z oblasti fosílnych palív, ako sú Shell a BP, to už začali robiť. Keďže boli dlho vystavené útokom za to, že vedome prispievajú ku klimatickej kríze a pôsobia proti posunom k udržateľnejším energetickým systémom, sa teraz prispôsobujú krízovým silám. Medzi tieto sily patrí predovšetkým celosvetový trend smerom k postupnému vyraďovaniu vozidiel na fosílne palivá. Tieto spoločnosti preto začali transformovať kľúčové aspekty svojho podnikania. Zdá sa, že prvým krokom je napríklad prehodnotenie prevádzky ich čerpacích staníc a príprava na infraštruktúru nabíjania elektrických vozidiel. Dá sa očakávať, že ak sa zvezú na vlnách klimatickej krízy, urobia veľa takýchto prevratných ekologických zmien.

Druhým bodom scenára zmeny fungovania je, že sa firmy musia posunúť od obchodných modelov založených na stabilite k akceptovaniu skutočnosti, že obchodná realita je v súčasnosti charakterizovaná nestálosťou, neistotou, zložitosťou a nejednoznačnosťou. Hodnotové ponuky zahŕňajú výhody, ktoré firma ponúka, napríklad svojim zákazníkom, zamestnancom a komunite. Budovanie obchodných modelov pre tento nový svet znamená vytváranie hodnotových návrhov vhodných z dlhodobého hľadiska, ktoré sa môžu pretaviť do všetkých druhov krízových scenárov. Znamená to tiež byť agilný a rýchlo sa prispôsobiť. Jednou z foriem je napríklad, že firma ponúka produkty a služby, ktoré riešia nadčasové a základné potreby, ako je zdravie, potraviny alebo bezpečnosť, a nie krátkodobé povrchné požiadavky, ako sú tie, ktoré súvisia s rýchlou módou alebo najnovšími technologickými výstrelkami.

Dobrým príkladom takéhoto obchodného modelu je čínska korporácia s elektronickým tovarom Haier. Spoločnosť je vyslovene naladená na neustále sa meniaci svet s cieľom dodávať „produkty, ktoré reagujú na neustále sa meniace potreby moderného domova“. Napríklad Haier reagoval na znečistenie ovzdušia v Ázii vývojom integrovanej klimatizácie a čističky vzduchu. Okrem toho Haier využíva svoj jedinečný spôsob práce „RenDanHeYi“, čo podstate znamená, že firma je kolektívom menších, poloautonómnych spoločností, ktoré týmto spôsobom poskytujú individuálnu slobodu a kolektívnu zodpovednosť samoorganizovaným mikropodnikateľom. Vďaka tomu je Haier pružná, agilná a odolná organizácia. Tým, že funguje ako sieť mikrofiriem, z ktorých každá úzko spolupracuje so zákazníkmi, aby reagovala na ich meniace sa potreby a situácie, sa podnikanie môže s každou novou krízou ľahšie rozvíjať. Vďaka týmto vlastnostiam ich obchodného modelu sa spoločnosti Haier počas koronakrízy a po nej darilo mimoriadne dobre.

Napokon, firmy sa môžu lepšie pripraviť na budúcnosť prijatím modelov, ktoré špecificky zmierňujú budúce krízy alebo im dokonca predchádzajú. Zatiaľ čo COVID, ukrajinská kríza a klimatické zmeny sú stále pretrvávajúcimi problémami, mnohé obchodné modely sú zamerané na to, aby sa z iných vecí nestala ďalšia veľká kríza. Niektoré spoločnosti si napríklad osvojujú obchodné modely, ktoré podporujú zmierenie a mier, s cieľom zabrániť ničivým budúcim ozbrojeným konfliktom. Príklady siahajú od bývalých členov kolumbijskej gerila skupiny, ktorí budujú podniky dobrodružného cestovania a ukazujú predtým skrytú stránku konfliktu, až po kávové družstvá v Rwande navrhnuté pre Hutuov a Tutsiov, aby sa zmierili prostredníctvom spolupráce.