Banka chce využiť ponúknuté synergie

Ako sa zmenila stratégia ČSOB po vstupe KBC?

– Československá obchodná banka si ešte pred vstupom KBC hľadala novú stratégiu, ktorou by sa presadila na českom a slovenskom trhu. Jej smerovanie len na korporátnu klientelu už nebolo pre rozvoj banky dostatočné. V tej etape sme pripravili stratégiu rozvoja retailu, väčšieho vstupu do obsluhy fyzických osôb. Posilnili sme manažérske pozície retailu, aby sme mali patričné know-how, najali sme si zahraničných expertov. KBC ako banka, ktorá doma slúži najmä retailovým klientom a malým a stredným podnikom, túto orientáciu ešte zdôraznila. Po jej vstupe nebolo žiadnych pochýb, že v segmente retailu musíme silne expandovať. Na rozdiel od dlhodobej orientácie ČSOB na bankový core biznis, KBC prinieslo koncepciu bank assurance – prepojenie banky s poisťovníctvom a ďalšími nebankovými finančnými službami. Po vstupe KBC sme sa v ČR aj na Slovensku začali vážne zaoberať úvahami o vstupe do iných inštitúcií ako je klasická banka. Viac sme sa orientovali na lízing a ČSOB Leasing je v oboch krajinách lídrom na trhu. Založili sme ČSOB Stavebnú sporiteľňu, aby sme retail obsluhovali komplexnejšie a seriózne uvažujeme o vstupe na slovenský poistný trh.

KBC trvala na tom, že vo vnútorných štruktúrach sa banka musí rozdeliť podľa segmentov, ktoré obsluhuje. ČSOB vnútri vyzerá ako tri nezávislé banky. Jedna obsluhuje tradičnú korporátnu klientelu, druhá malé a stredné podniky a tretia retail – fyzické osoby. Back office je spoločný pre všetky tri časti banky.

V akom štádiu je proces zmien, ktoré KBC iniciovala?

– Vstup KBC sa skomplikoval tým, že v ČR sme v júni 2000 prevzali IPB. Procesy sa nedajú oddeliť, lebo v etape, keď sme reštrukturalizovali banku po vstupe KBC a chceli sme sa prispôsobiť KBC v Belgicku a v ostatných krajinách, museli sme absorbovať IPB. Tá bola oveľa viac retailová a mala rad dcérskych spoločností. Na druhej strane, IPB mala obrovské problémy s úverovou kultúrou a kontrolou nákladov.

V zásade možno povedať, že integrácia so skupinou KBC je takmer skončená. KBC nás vníma ako jednu časť väčšieho celku, v jej rámci máme veľmi dobré komunikačné kanály, vieme, kde aký problém konzultovať. Rovnako IPB je integrovaná do ČSOB, už aj zamestnanci prestali rozlišovať svoju historickú príslušnosť, cítia sa byť súčasťou jednej banky.

Bolo prevzatie IPB pre ČSOB výhodné?

– Jednoznačne áno. V ČR by sa nám nepodaril vstup do retailu tak výrazne, ak by sme neprevzali IPB. V ČR máme vyše troch miliónov klientov, z ktorých veľká časť prišla z IPB a dokázali sme ich integrovať do novej banky. Počet klientov i počet operácií rastie, čo svedčí o spokojnosti klientov i o úspešnosti operácie.

Pri spájaní či prevzatí bánk býva problém so zlučovaním informačných systémov. Vyriešili ste to?

– Bolo treba spájať dva piliere dvoch bánk. Jedným je kultúra bánk, ktorá bola v oboch bankách dosť rozdielna. V ČSOB veľmi konzervatívna, orientovaná najmä na veľké podniky, bez dostatočného zmyslu pre retail. Naopak IPB mala dobrý drive na klienta, zmysel pre to, čo klienti potrebujú. Na druhej strane tu nebola vhodná úverová politika, vydávalo sa príliš veľa nákladov. Myslím si, že medzi týmito kultúrami sa našiel vhodný kompromis a výsledná kultúra novej ČSOB je dnes ich mix. Druhou výzvou boli pre nás informačné technológie. Banka sa rozhodla pre oba systémy – PROFILE, na ktorý šla IPB, a IBIS, ktorý mala exČSOB. PROFILE sa používa naďalej pre retailovú klientelu, lebo je na to vhodnejší a IBIS sa uplatňuje pre korporátnu klientelu. Oba systémy sa prepojili a tvoria jeden celok.

Nad pobočkou ČSOB sa roky vznáša otázka – prečo ostáva pobočkou a nestane sa dcérskou bankou?

– KBC sa rozhodla, že ČSOB sa má v rámci SR a ČR riadiť tak, aby bola jednou bankou v dvoch krajinách. Znamená to, aby sa využívali tie isté produkty, distribučné kanály, prístup ku klientom v oboch krajinách. Platí to aj pre kapacity, ktoré sa vybudovali v Prahe – majú sa využívať aj pre Slovensko, aby sa nemuseli vytvárať duplicitne. To je jeden z dôvodov, prečo sa po vstupe KBC neuvažovalo o premene pobočky na dcérsku spoločnosť, súčasná právna forma je pre systém vhodnejšia.

Vhodnosť formy pobočky je aj v iných veciach. To najdôležitejšie je, že nám to umožňuje financovať veľké korporátne spoločnosti vo väčšej miere ako dcérska spoločnosť. Kapitálová primeranosť a úverová angažovanosť sa rátajú ku kapitálu celej banky, čo je dnes 36 miliárd českých korún. Ako dcérska spoločnosť by sme mali základný kapitál 2,5 – 3 mld. Sk a naše možnosti úverovať by boli nepomerne menšie. Na druhej strane to, že sme pobočkou, spôsobuje určité obmedzenia. Bol problém získať hypotekárnu licenciu, lebo NBS do istej miery oprávnene namietala, že v Európe nie je zvykom, aby pobočky bánk mali hypotekárne licencie. Ďalej, colný zákon obmedzil možnosti pobočiek zahraničných bánk poskytovať colné záruky – to však bolo len nedopatrenie, ktoré zákonodarcovia v decembri minulého roka napravili.

Dnes nevidím významný racionálny dôvod, ktorý by nás nútil prejsť z formy pobočky na dcérsku spoločnosť. Neexistujú ani tlaky regulátorov, ktoré tu svojho času boli. Nový zákon o bankách je striktný a vytvára pre bankový dohľad možnosti zabrániť akýmkoľvek transferom, ktoré nebudú v súlade s legislatívou.

Môžete hovoriť o hospodárskych výsledkoch pobočky v roku 2001?

– Ešte som opatrný, lebo sa robí záverečné doúčtovanie. Kým výsledok neposvätia audítori, nechcem o tom hovoriť. Vo všeobecnosti môžeme rok 2001 hodnotiť ako úspešný. Predbežné výsledky sú podľa plánu napriek tomu, že konkurencia sa zostruje, úrokové marže klesajú a banka musí hľadať nové možnosti na dosiahnutie zisku. Počet klientov v hlavných segmentoch – retaile, malých a stredných podnikoch i korporátnych klientoch – vzrástol. Výrazný rast je najmä v retaile – o viac než 30 percent. V roku 2001 sme otvorili 14 nových pobočiek, dovedna ich máme 39. Úspešné boli spotrebiteľské úvery, ktoré počtom, objemom a nízkou delikvenciou prekonali predpoklady. Úplne sa nenaplnila ambícia roku 2001 doplniť distribučné kanály internet bankingom. Tu sme v porovnaní s konkurenciou cítili medzeru. Úlohu dotiahneme hneď na začiatku roku 2002. Internet banking už pilotujeme, ale pre klientov zatiaľ nie je dostupný. Predstavili sme nové logo, ktoré sa dostalo do povedomia. Má spájať novú ČSOB so skupinou KBC.

Ako sa celková stratégia skupiny premieta do stratégie pobočky?